Nhà quản lý: Quyền lợi đồng hành với hy sinh

Năm 2010, khi thị trường bất động sản ở Việt Nam đình trệ, tình cờ tôi đến Phú Quốc (Kiên Giang) và tìm thấy cơ hội đầu tư tại hòn đảo dung dị này.

Hai năm sau, tôi bắt tay xây dựng khu nghỉ dưỡng Salinda Premium Resort & Spa. Cũng như khởi đầu một DN, điều chúng tôi quan tâm là xây dựng bộ máy nhân sự, chuẩn bị cho khu nghỉ dưỡng đi vào hoạt động.

Nhiều người quan niệm, một DN khi đến nơi nào đó đầu tư, trách nhiệm đầu tiên là phải tạo công ăn việc làm cho lao động địa phương. Tuy nhiên, với tôi, có nhiều cách để thể hiện sự đóng góp của DN, chẳng hạn như thực hiện đầy đủ nghĩa vụ về thuế, tài chính hoặc tài trợ các chương trình mang tính cộng đồng...

Quan điểm tuyển chọn nhân sự của tôi là ưu tiên lao động địa phương nhưng không vượt quá 20% trên tổng số nhân sự của DN. Ngay như tập đoàn của chúng tôi ở Đông Âu hiện có công dân của 20 quốc gia đến làm việc.

Khi các bạn tuyển dụng nhân sự từ nhiều vùng, miền trong cùng một quốc gia, chí ít sẽ tạo sự cạnh tranh lành mạnh, không có sự a dua, hình thành nhóm, hội đồng hương để gây rối.

Có thể phương pháp này sẽ mất nhiều thời gian và công sức ở giai đoạn đầu, vì bộ phận phụ trách nhân sự sẽ phải đến nhiều vùng, miền để "săn đầu người", nhưng cái lợi là sự ổn định về sau.

Không chỉ có nhân sự người Việt, tại khu nghỉ dưỡng của chúng tôi còn có người nước ngoài làm việc. Tại sao tôi tuyển dụng họ?

Trong những buổi họp công ty, tôi vẫn thường nói với nhân sự nước ngoài rằng: Ngành du lịch Việt Nam còn rất non trẻ, thị trường Việt Nam cũng đang ở giai đoạn đầu phát triển, tôi mời các bạn đến đây với hai nhiệm vụ: một là làm việc, hai là đào tạo kỹ năng và chuyển giao kinh nghiệm cho lao động Việt Nam. Điều đó có nghĩa các bạn phải luôn làm gương cho nhân sự Việt Nam tại đây.

Ở khu nghỉ dưỡng của chúng tôi từng xảy ra trường hợp những ngày đông khách, nhân viên làm lố một giờ cũng yêu cầu trả thêm lương. Song, điều này lại không xảy ra với nhân sự châu Âu.

Đã từng có trường hợp quản lý người Việt chấm thêm giờ cho họ nhưng bị thẳng thắn từ chối với lý do có những mùa thấp điểm, ít khách, khu nghỉ dưỡng không nhiều việc để làm, chủ đầu tư cũng đâu cắt giảm lương nhân viên.

Lẽ ra người quản lý phải bồi đắp cho nhân viên cấp dưới tinh thần chịu khó, cống hiến, chứ không phải cái gì có lợi cho mình mới hăng hái làm. Khi cá nhân không tham thì tập thể mới giàu được!

Cách ứng xử của nhiều nhân viên nước ngoài đã tác động không ít đến suy nghĩ của nhân viên địa phương làm việc trong resort, tình trạng "cho và đòi" tiền làm thêm giờ giảm hẳn.

Tôi không xem họ là "cá mè một lứa", bởi trong cuộc sống, ở đâu cũng có người này người khác, nhưng rõ ràng, văn hóa quản trị của những nhà quản lý, nhân sự nước ngoài đáng để chúng ta học hỏi vì họ đánh giá mọi thứ dựa trên hiệu quả công việc.

Cách đây hai năm, tôi có viết thư hỏi người bạn làm quản lý trong ngành khách sạn: Tại sao rất hiếm người Việt có thể quản lý khách sạn 5 sao, trong khi người Thái Lan, Ấn Độ, Philippines đều làm được?

Nhưng khi tham gia đầu tư lĩnh vực này, tôi nhận thấy, để làm được điều đó, người Việt phải vượt qua nhiều thử thách: Trước hết là sức khỏe, kế đến là trí tuệ và cuối cùng là sự trung thành, khát vọng cống hiến, không bị chi phối về mặt lợi ích.

Đặc biệt, với nhân sự ở cấp quản lý, đây là những yếu tố vô cùng quan trọng nếu muốn gặt hái thành công.

Khi là người quản lý, bạn phải đi sớm về muộn, ăn sau làm trước, đứng mũi chịu sào... Không ít người bảo quan niệm của tôi cứng nhắc và đặt ngược vấn đề với tôi rằng, nếu cực như thế thì làm sếp để làm gì? Người ta mong được thăng chức để hưởng quyền lợi chứ không phải để hy sinh.

Với những CEO, người quản lý làm việc trong các tập đoàn quốc tế, khi đã nắm chức vụ này, họ có được hai điều: thu nhập cao và vị trí xã hội - hai mục tiêu con người luôn phấn đấu đạt được. Vậy nên bạn phải hy sinh chuyện "nhận ngoài", hy sinh thời gian...

Tại Salinda, tôi đã từng cho thôi việc một quản lý bộ phận. Lý do là anh ta xin nghỉ phép vào mùa cao điểm du lịch dẫn đến sự cố trong công việc (dù là khách quan) là điều khó chấp nhận vì với vai trò quản lý, anh ta phải hiểu rõ thời điểm nào cần mình hiện diện.

Hơn nữa, cấp phó không nắm được quy trình để điều hành công việc khi trưởng bộ phận vắng mặt là lỗi phối hợp mà người quản lý phải chịu trách nhiệm.

Vào thời điểm sau khi sự việc được khắc phục, ai cũng chờ một cuộc họp để ban lãnh đạo kiểm điểm, phê bình nhà quản lý đó nhưng tôi chỉ nói với nhân viên rằng: Đó là chuyện giữa anh ta với công ty, các bạn không nên vì thế mà xem thường anh ta, rất nhiều người trong số các bạn đã được anh ta nhận vào và đào tạo thành một chuyên viên, cho nên các bạn phải biết ơn.

Thậm chí ngay bản thân tôi cũng chịu ơn anh ta về những đóng góp cho khu nghỉ dưỡng. Tôi đã nói với viên quản lý đó là sau 3 tháng thôi việc, tôi sẽ cấp một bảng đánh giá công việc cho anh ta. Tại sao phải làm như thế?

Tôi cho rằng, trong xã hội, mỗi người đều có rất nhiều mối quan hệ nhưng giây phút quan trọng nhất là cách người ta hành xử lúc chia tay. Dù là bạn bè, vợ chồng hay người yêu đều cần bản lĩnh để cư xử sao cho hợp tình hợp lý.

Khoảng thời gian "thử thách" đó đủ để người chủ DN xem xét thái độ của nhân viên sau khi rời vị trí.

Nếu anh ta tốt và cư xử chừng mực mà mình không công nhận (thông qua bảng nhận xét, đánh giá) thì vô tình ảnh hưởng đến số phận một con người, không có tính nhân đạo. Đây cũng là cách quản trị trong vấn đề sa thải nhân sự.

Theo Doanhnhansaigon

Từ khóa tìm kiếm hàng hóa, Kinh nghiệm làm giàu., nông sản, thương mại, bất động sản, bí quyết quản lý, doanh nhân, khởi nghiệp, kinh doanh, tài chính, thị trường